道是無晴卻有晴

2015-05-21 16:20:17

【序】隨著國際金融危機蔓延,全球金融市場一片混亂,并已殃及實體經濟。日、美、歐均有國際級大企業間的并購案發生。同時,各企業也在進行大規模業務調整和裁員,以求在經濟嚴冬中求得生存機會。以上種種使人們對1929~1933年的世界經濟“大蕭條”時期中,成功崛起的企業產生了濃厚的興趣。那些例證是否可以啟示我們該做什么,為什么要做,以及應該避免什么?偉大的企業總是能把不確定轉化為各種機會,不僅借此時機簡化經營流程,并且積極創新——這就是秘訣所在。

危機帶來新的需求 

1930年2月,美國股市崩盤4個月后,魯斯創辦了《財富》雜志,該雜志以辛辣、嘲諷的筆調描寫了許多人性故事。魯斯大膽地在“大蕭條”中推出價格高昂的新產品——《財富》,定價1美元,Z初發行量僅為3萬冊。在《財富》雜志創辦初期,股市的崩盤激起了人們對企業文化的興趣,人們更加關注幕后事情、董事會會議室及白宮里發生的事情。到了20世紀30年代末,《財富》雜志已經成為了華爾街的必讀刊物。 

經濟蕭條非但沒有讓市場需求消失殆盡,相比經濟繁榮時期,經濟困難時期更容易讓你看到那些尚未滿足的市場需求。 

危機中更要滿足顧客 

1929年La-Z-Boy公司在美國股市崩盤的幾個月前推出首款經典休閑躺椅,由于此時人們愿意拿任何東西——小麥、煤炭、農產品……來換取屬于自己的椅子,銷量一路攀升。公司創始人也想盡各種辦法,提供更好的交易方式、更快捷的服務等。到“大蕭條”結束的時候,La-Z-Boy公司不僅收購了大量的農蓄,而且還由于其產品質量和服務積蓄了空前高漲的顧客忠誠度。 

經濟低迷時期為企業提供了鞏固與顧客關系的良機,從而提高顧客忠誠度。當消費者的信心幾乎位于歷史低點時,不要減少顧客服務,而應該與他們保持更密切的聯系,給他們分析和展示各種可能性以及未來的發展。 

困境往往催生創新 

1930年4月,杜邦公司的著名科學家華萊士卡羅德斯率先發明了人工合成的氯丁橡膠(合成橡膠)。在這一年,雖然杜邦產品的價格水平和銷售量分別下降了10%和15%左右,但是,杜邦仍然加大研發投入,進行新技術的商業化開發。杜邦于1931年11月公開宣布發明了氯丁橡膠,并于1937年正式推向市場,這是20世紀重要的創新之一。至1939年,美國制造的每輛汽車、飛機都用上了氯丁橡膠部件。杜邦公司還于1934年發明尼龍,并于1938年推出尼龍產品。 

當其他企業退縮的時候,正是你搶占市場份額的絕好時機。此時好的企業會考慮改善產品質量,增加服務項目,加大創新力度。同時根據戰略需要,蓄積實施雷霆手段的勇氣。不可以做的就是去除某些產品的功能和特征,很可能由此危及到產品或服務的質量和完整性。

與全體員工同舟共濟共渡難關 

1929年12月,美國發生經濟大恐慌,日本松下電器公司也陷入不景氣。當時,公司高層下決心裁員,大家都認為不這樣做公司就會破產。然而,正在養病的松下幸之助先生聽完匯報后,卻忽地從椅子上坐起來:“不,員工一名都不能裁!”他說,“作為高層,這時就應該與全體員工同舟共濟,共渡難關!人心難買,懂嗎?”眾人沉默了一會兒,老松下指示:對員工一個不裁,工資照發,工人上半天班,要把工廠面臨的實際困難如實地告訴員工,求得他們的理解與配合。隨后公司高層當眾宣布了老松下的指示,并當場燒毀了原先擬定的裁員名單。結果員工都全力以赴想盡辦法推銷庫存產品,不到兩個月時間,居然創下了公司歷年來Z 大的銷售額。工廠恢復了全天運轉,企業再現欣欣向榮的景象。 

溫總理說過:面對經濟危機重要的就是信心。信心從哪兒來,只能從人心中來,這種人心靠互相理解,互相支持,互相愛護來凝聚,在困難的時候能考驗人,這個考驗就是同甘共苦,把員工和客戶當朋友、當親人。唯有想員工之所想,急客戶之所急,企業才有希望做大做強。

歷史總是在重演,爭做Z后的勝利者 

在今天這樣一個充滿不確定性和變化性的環境中,20世紀歷次經濟危機中的商業實踐是否對于企業確定工作的優先與次重有借鑒意義呢?在投資創新與研發方面,這個問題的答案是肯定的。作為飼料生產企業來講,我們在核心產品、有形產品、附加產品三個層次上還是有很大的創新、提升空間;營銷模式與服務模式的創新更是可以集思廣益,全員參與。嚴冬季節,雖然不是播種的好時候,但卻是狩獵的好時節。“快、準、狠”者將成為獵手;遲緩體弱,固步自封者將淪為獵物。 

物競天擇,嚴冬尤甚。 

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