禾豐高管論變革

2017-09-22 08:42:39

為什么要變革,非變不可了嗎?本次變革主要在哪些方面變化?多長時間能完成變革?


總裁  丁云峰:

變革與創新是企業保持發展久盛不衰的基石,任何企業無論你過去多么輝煌,如果不能因外部環境的變化而變化,都會衰亡。縱觀全球,柯達、索尼、摩托羅拉、諾基亞都曾在不同階段輝煌一時,狄更斯曾這樣描述蒸汽機時代:這是一個好的時代,這也是一個壞的時代;這是一個光明的季節,這是一個黑暗的季節。不變必死無疑,變也未必成功。21世紀,人類進入了不確定的時代,互聯網技術的應用使傳統產業加快轉型升級,禾豐牧業就是在這樣的大背景下要加快變革和創新,我們要做如下變革:


1、組織架構調整與完善,進一步實現扁平化。

2、強化并踐行以結果為導向的高績效管理文化(三嚴管理+管理者五項原則)。

3、以信息化(ERP)為基礎,保證架構扁平,實現流程再造,高效率運營,提升企業綜合競爭力。

4、 優化現有運營體系,精兵簡政、降本提效,實施預算管理、強化制度管理、關停并轉,瘦身無效業務。

5、 價值營銷,以集中、聚焦、簡單為原則,圍繞產品力和服務力的提升,針對不同客戶將營銷做深、做透。

6、 全線全員全面推進變革,變革是痛苦的……但會讓我們重生。


變革將成為禾豐企業文化的重要組成部分,禾豐不斷開發新產品,絕不因循守舊;禾豐永遠誠實經營;禾豐永遠靠科學技術和創造性勞動發展自己。


變革將是一個持續的過程,以上述內容為主的改革將持續3年,在禾豐未來的發展過程中將伴隨變革,變革無處不在。




變革會對客戶、供應商乃至于員工有什么影響?



總裁  丁云峰:

此次變革對客戶是一樁喜事,禾豐將對有價值的客戶提供更優質的產品和更完善的服務。變革后的禾豐將更有活力,能夠敏銳地把握市場脈搏,洞察客戶需求,迅速做出反應為客戶創造更多的利益,實現雙贏。原則上有信譽的客戶才是禾豐的客戶,當然禾豐也必定真誠相對。


對供應商是一次洗牌,禾豐將更嚴格地選擇有信譽、有實力、有服務力的供應商。


對員工是一場陣痛,優勝劣汰,是從觀念到能力的全面提升。陣痛是短暫的,未來是美好的。




在變革中如果有人(包括管理者)不理解、不支持怎么辦?



常務副總裁 高全利:

任何一次大的變革都不會是溫和的,必然伴隨著利益的沖突和經營管理模式的改變,同時也必然會有一部分人因為個人原因難以接受變化而產生不理解,甚至不支持。作為變革的領導者必須對此有充分的準備,并且在面對沖突時不能妥協,不能因為個別人的反對而改弦易轍或者半途而廢,只能迎難而上大膽啟用志同道合者來共同完成變革。至于那些不同意見者盡量妥善安排,如果因為道不同而不相為謀,我們只能表示遺憾了。




變革中發現的不足或者問題能完全改正嗎?如何做到切實改進、落到實處呢?



常務副總裁 高全利:

變革發起的原因是我們遇到了與趨勢不符的難題,但不是所有的問題都是根本性的。我們首先著手于原則性問題的解決,而不能胡子眉毛一把抓,抓大放小,提綱挈領是工作的基本原則。不回避主要矛盾,重點解決矛盾的主要方面。我們相信許多矛盾是衍生出來的,當核心問題得到恰當解決后,許多問題會不攻自破迎刃而解。


關于如何將變革落到實處,我想變革必須是實事求是的,是源于問題基于現場和市場的。變革的一切關鍵措施必然是基于解決當前業務困境的,落到實處的。基本原則就是找到有能力和魄力的同盟軍,從改善生產關系解放生產力入手,以滿足客戶需求,提升客戶價值,從而以實現經營突破為切入點,靠公司業績提升整體利益,使參與者看到成果,得到實惠來征服人心,使追隨者從半信半疑或者被動干轉變為我要干。那么在變革的初期,我們一定要進行動員和遠景規劃,制定新的激勵制度,描述實現變革的思路和路徑,論證變革成功的可能性,當然也要明確拒絕變革的后果和阻礙變革的結果。在變革實施的前期會有一段灰暗的隧道期,此時領導者一定要指明方向、讓大家看到前進的光亮,滿懷信心地追隨他們走過冰冷泥濘的“雪山草地”,當變革的成果逐步展現出來并且得到大家普遍認同時,我們就離成功不遠了。不過,在落實的過程中領導者一定要身先士卒率先垂范,同甘共苦言出必行,不僅要在困難面前堅定堅決,還要在打擊面前堅毅堅韌,用自信和信念讓追順者毅然決然,一往無前。將變革落到實處,除了領導者的果敢勇毅之外,還需要其知人善任和能謀善斷,將說法與做法統一,將戰略戰術與戰果一致。執行力是決策力和戰果的延續,現在的每一個階段性成果都會成為下一步前進的階梯。



技術系統在此次變革中要做哪些對應性調整?做哪些改進?



首席技術官 邵彩梅:

1、思想統一,推動變革

產品競爭力的落腳點是能為客戶解決問題,提供有效服務。一切為了業務,要更快速的與前方事業線和后方運營管理隊伍溝通和配合,主動了解變革、理解變革,出預案和方案,并快速帶領團隊落實各項變化后的措施。


2、職責聚焦,精準定位

擁抱變革,才能擁有未來。為了更高效地支持市場,會逐漸把動物高級營養師、產品經理、配方師、品管等崗位分開,使職責更清晰。高級營養師對養殖場的理解和產品定位必將更精準; 產品經理更貼近市場,讓產品技術與市場需求的紐帶更有力,實現產品的高效對接與精準營銷,真正成為市場和經營的推動者;配方師精力和時間更加的聚焦,對基地產品成本負責,與基地采購、化驗、質量管理和生產部的內部對接要高效; 品管人員要堅決落實“質量體系”的各項任務,關鍵工作要不折不扣地完成,同時要授權和轉移一部分工作到生產過程中去。


3、精簡統一,提升周轉率

為了后方運營系統的高效和業務隊伍支持客戶更有效,我們正在科學理性地梳理產品線,某些產品實行區域集中化生產,再評估飼料添加劑等,提升系統力以擴大品牌影響力。



對技術人員在本次變革中有哪些要求?



首席技術官 邵彩梅:

1、充分理解和支持變革。技術人員要成為變革的骨干力量。

2、要有更強的責任心和擔當。在變革過程中和過渡期,技術、品管人員要更具備較強的責任心和擔當,保證產品質量的安全和穩定。

3、提升技能,做到既專業又多能。每位技術人員隨時要準備負責更多的工作,接受崗位職責的臨時調整,迎接大工作量和更嚴格的考核。比如配方人員要負責更多家企業的工作,產品經理要更深入基層做研發驗證等工作。



本次變革中人力資源部要做哪些工作?怎么看待變革?



首席人力資源官 趙文馨:

變革是企業發展不可回避的,甚至是常態的管理行為,好的企業都曾經在不同時期進行過不同類型的主動或被動的、大的或小的不同形式的變革,目的只有一個,讓企業更好地長久地生存下去。人力資源部是企業變革的重要推手之一。戴維?尤里克在定義人力資源工作者四大職能時講,人力資源部應是變革的組織與協作者。在禾豐的變革中,人力資源部要做很多工作,最重要的就是與經營者及各職能線負責人共同協作、聯手完成管理變革。包括變革文化的建立與宣貫、變革重點的發現與決策論證、變革所需能力觀念的培訓、變革過程中的人員評估與調整、變革過程中總結提煉新KPI及考核體系的完善、變革所需的必要的組織架構的校正與調整、激勵政策與組織發展的匹配、變革行為與日常管理的固化以形成體系與流程,最終實現整體系統的升級等。


變革不是否定過去,而是因為外界的變化而必須進行的企業的自我更新。它需要全員上下共同參與、需要經營與職能線全力配合。沒有哪一個部門或者人員更重要,這個時期,通力合作、緊密溝通、互相鼓勵、坦誠相待、換位思考最為重要。我相信禾豐的這次自我更新和升級一定會成功,原因很多,但最重要的是禾豐所擁有的最寶貴人力資源財富——禾豐人。禾豐人專業、團結、學習能力強,對企業擁有極強的使命感、責任感和不服輸的精神。我認為,這些是變革成功的最關鍵因素。雖然我們還有很長的路要走,還有諸多的困難要解決,但對于未來,我充滿信心。




變革是否會對禾豐企業文化產生影響或者產生矛盾?



首席人力資源官 趙文馨:

變革會對企業文化產生影響,但絕不是矛盾,變革促進原有文化的完善與校正,完善后的企業文化將指導變革、助推變革獲得成功,并最終成為企業自身的長久發展基因。


禾豐企業文化對禾豐過去和今天所取得的成就起到至關重要的作用,未來,也必將繼續發揮引領、凝聚與規范作用。但因市場環境、企業階段及組織戰略等變化,企業文化也需要進行完善、修正和一定程度的補充,不同時期,宣貫重點也有差異性,比如在變革時期,就需要更進一步提煉變革文化、宣貫變革精神、落地變革舉措。變革文化是變革成功的關鍵,只有上下同心、目標一致、原則統一才會實現組織內部的自我突破與成長。


我們將繼續按照“入眼”、“入腦”、“入心”、“入行”的落地流程來完成禾豐核心企業文化的宣貫,同時我們也將在原有的高人性化管理的同時加強高嚴格考核管理,原有的“以人為本”的管理理念也將陸續提升為“以奮斗者為本”的管理思想,同時進一步加強以結果為導向的績效管理文化的建立與形成,把變革行動力和執行力作為所有禾豐人在變革過程中的評估重點。



就遼寧區而言,到目前為止都實施了哪些變革措施,還將做哪些?



副總裁兼遼寧區負責人 王學強:

遼寧區早在五年前,就開始漸進式變革,變革原因是在遼寧市場境內,13家禾豐飼料企業獨立運作,各自為政,運營模式的弊端越顯突出。


1、市場銷售各種沖突持續升溫。

2、各企業銷量小但“五臟俱全”,人員、部門和設備重復設置,企業運營效率低、成本高。

3、高端專業人才難以尋找培養,“全能”的總經理更難以培養與復制。


在集團領導鼓勵下,遼寧區開始推進“五化”變革,即專業化分工、一體化運作、扁平化架構、信息化應用,數據化考核。其核心思想是產銷分離,分層核算,打破企業和部門邊界,強化區域職能線和事業線的集權管理。借用阿米巴管理思想,引入管理會計助力經營,用系列數據進行各層級管理者績效考核。目前遼寧區已完成大部分整合工作。未來要加速企業間業務合并和產品品牌整合。最終目標是區域內成立以各事業線為主體的公司,每個縣域市場只保留2-3個產品品牌,弱化現有的公司地域品牌。在職能線層面,繼續強化區域或總部對財務、技術研發、采購等集權管理。后方工廠加速合并、集中專業化生產,嘗試費用預算管理,以降本提效,全面提升后方系統運作效率,并著力打造沈北園區示范工廠。


在傳統商品化飼料業務領域,快速推進組織架構調整、業務模式改變、品牌整合的同時,積極開創生豬、蛋禽、肉牛養殖業務,期待產業化業務后來居上,為遼寧區事業發展帶來全新增長點。




您參與了變革推進,感受到最 大的困難或者阻力是什么?如何克服與解決呢?



副總裁兼采購負責人 孫利戈:


我認為變革最 大的困難和阻力來自于管理者和員工對過去固有觀念、習慣、環境的依賴,不愿走出既得利益舒適區,尤其是那些曾經對集團有過貢獻,積累過成功經驗和創造過新模式的人。要想克服和解決這些問題,就要向所有禾豐人說明我們目前面臨的形勢,我們不能躺在過去的功勞簿上茍渡余生,應重溫《禾豐宣言》,牢記禾豐目標、理想,意識到企業和個人都正面臨危機,進而告訴大家改革勢在必行。集團還應從制度、政策上激勵向上者、貢獻者,鼓勵敢于創新者發揮正能量。只有變革才能讓我們摒棄陋習,只有變革才能讓我們用科學的手段武裝自己,只有變革才能讓禾豐、禾豐人浴火重生,我們必須以奮斗者的姿態面對事業、生活,讓個人價值實現,使企業基業長青。



您認為我們應該注意哪些關鍵點才能保證變革成功? 



副總裁兼龍吉區負責人 邸國:

1、戒急,先謀定而后動;

2、順次,先由上后及下;

3、邊推動邊評估邊調整;

4、結果導向,倒逼方式;

5、樹標桿,保護改革者。



作為產業化板塊負責人,您對飼料板塊變革怎么看?產業化板塊也會進行相應變革嗎?



副總裁兼產業化板塊總裁 邱嘉輝:

企業既是經濟體,也是一個生命體。企業運行遵循著特定的規律,一方面要創造價值,另一方面價值需要得到市場的肯定,適者生存。與恐龍同時代的鱷魚因為超強的適應能力,一直存在到今天,而一度統治地球的恐龍,成為一個個標本。企業界這樣的例子也很多,柯達、諾基亞的歷史,只是適者生存規律的一個注腳。企業變革,我的理解是將企業擁有的資源、戰略、架構、業務范圍與方向等進行調整、整合,以期與外界發生了變化的生態環境相協調,為變化了的市場、需求提供有價值的產品與服務。


禾豐22年的成長史,無可爭辯地揭示了我們的文化、戰略、架構、產品的超級競爭力,我們是行業的佼佼者。光榮與夢想,光輝與成就,是我們全體禾豐人的驕傲。然而,我們更要清楚地看到,行業已經發生了巨大的變化,處在一個大轉折時期。一方面是體現在規模及因環保、安全等硬約束的品質的提升,另一方面是大公司的產業鏈思維與運作,顛覆了競爭的界限與模式。


我們的變革會在研發、技術、生產、采購的系統能力上提升,也會在員工知識、技能結構、服務能力上補強。而組織架構調整與產業鏈的探索,更會為我們下一個二十年的輝煌奠定堅實的基礎。變則通,在這變革的時代,讓我們痛快地擁抱變化吧!我負責的肉雞產業化板塊在董事長、集團領導的引領下,也在進行著順應內外環境變化的變革。




作為集團監事長、貿易板塊負責人,您對飼料板塊的變革怎么看?貿易板塊也會進行變革嗎?



監事長兼貿易板塊負責人 王仲濤:


這個世界唯 一不變的就是一直在變!這是真理也是我們可以每時每刻都能切身感受到的。如果把商品市場比作汪洋大海,那么企業就是這汪洋中的一葉小舟,駕船者需時刻觀天象、算潮汐,分秒關注外界的變化,同時調整船上的一切,應對可能和實際發生的事件。風和日麗可下網捕魚,暴雨狂風需放棄輜重。貿易公司的經營面對的市場和競爭對手,一直都如在刀尖上跳舞,烈火中取栗,面對外界的變化,只有不斷做相應的調整,才能保證自身的生存和發展。現如今,在大的經濟環境疲弱的條件下,上下游皆需要生存,而剔除中間商的口號被太多的人當做扭轉經營頹勢的靈丹妙藥,同時電商的發展又將舊有的社會分工打破,這一切將貿易商的生存空間壓縮到極限。面對如此之危局,改革迫在眉睫,轉型也在考慮之中。戰略方向性的調整,需要集團總體的布局,同時我們也經常不斷地對經營項目、原料品種進行增減,也對經營區域進行改變,以及對局部的管理架構、績效考核政策等進行調整,甚或是做一點小手術進行切割。總之,我們無法左右市場的變化,但我們會審時度勢主動調整,有準備地迎接市場的挑戰。正可謂笑看花開花落,冷觀云卷云舒,把握市場脈搏,永做商海弄潮兒!




國際事業部方興未艾,需要借助大量人力物力于飼料業務,當下飼料業務的變革您覺得會對國際事業部有何意義與影響?



副總裁兼國際事業部負責人 王振勇:


國際事業部要積極參與到集團變革中來。我們要進一步開源節流,不僅為客戶制造優質的產品,還要加強國際貿易,實現工貿一體化。我們要開展對蝦、豬、雞一體化業務,為消費者提供高品質的蛋白質營養。我們要加大部門和海外公司的管理力度,選拔和培養好的的人才,實現自負盈虧,實現轉型升級。目前尼泊爾、菲律賓、印尼等公司發展良好。國際事業部要提高效率,要開拓新局面,為集團做出新貢獻。面對風云變幻的國際環境,我們會如履薄冰,一步一個腳印,為集團發展開辟新天地。



您認為變革前后財務系統會有哪些變化?財務人員在變革中起到哪些作用?



首席財務官 張文良:

由于財務自身職能決定,財務在任何時期都應發揮重要作用。


在企業變革中要充分發揮財務的力量,將財務管理合理地納入到公司治理當中,發揮財務在投資、籌資、資金運營、風險管控、資源整合過程中的作用,達到提升公司價值,促進公司在變革中健康成長,使財務成為企業變革的中堅力量,成為變革的引領者和執行者。




您是禾豐老管理者,您理解禾豐變革的主要原因是哪些?您覺得作為總經理層級在集團變革中應扮演什么樣的角色?



公主嶺禾豐總經理  王海東:

希臘哲學家赫拉克利特曾經說過:“萬物是永遠變動的,而這種變動是按照一定尺度和規律進行的”。所以說,唯 一不變的就是變!


世界在變,這就要求我們要順勢而動,才能跟上時代發展的步伐,不然就會被發展的大潮湮沒。變革不需要原因更不需要理由,小到個人,大到國家,只有不斷變革才會不斷精進,才能與時俱進!變革是自我升華和洗禮,褪去深重的翅膀獲得更有力羽翼的過程,想永生就要變革!


作為公司的管理者是引領變革的帶頭人,首先率先垂范,從自己開始充分理解變革的必然性和重要性,并灌輸給自己所帶領的團隊,在變革推動過程中要不畏艱難、不懼阻礙、公平公正、有理有據,既要果斷出擊快刀斬斷,又不可操之過急,要保持節奏不影響正常的生產經營,特別是變革后要重新梳理管理流程和經營模式,不能讓變革成為形式而是企業再次騰飛的利器!



遼寧區助理總監、

興城禾豐總經理  張福滿:

禾豐長期的發展目標是致力于成為世界頂 級農牧企業,我想公司的變革主要是為實現這個目標服務的。變革是正常的企業行為,社會的進步和競爭的壓力促使企業和員工必須成長和發展,不然就會面臨落后,你不變,就會被淘汰!


作為在禾豐工作20年的一名老員工,一直經歷著禾豐在發展過程中不斷的創新和變化。大到遼寧區的五化變革,小到企業管理中產品更新,營銷模式的變化,雖然每次都承擔著壓力,但也同時收獲了變革的成果。所以,作為一名總經理,一定深刻理解集團變革的意義,堅決執行集團變革的各項措施,使變革取得應有的成果,推動企業的發展。



關內豬料一區總監  王永杰:

一、內因

1、 公司自身快速成長的需要;

2、 簡化層級和組織架構的需要;

3、 提高員工整體素質的需要;

4、 調整員工崗位職能的需要;

5、 提高企業創新能力的需要;

6、 避免大企業病的需要;

7、 提高企業核心競爭力的需要。


二、外因:

1、 適應國家政策法規的調整,符合國家關于環保、生物安全與食品安全的要求;

2、 適應行業的變化,包括飼料企業經營模式和銷售策略的變化、養殖場規模的變化以及終端用戶對產品品質需求和服務要求的變化。


我認為作為總經理在變革中應扮演如下角色:

1、總經理一定是變革的堅定擁護者和倡導者;

2、總經理是變革過程中集團與分公司之間聯通信息、承上啟下、上傳下達的聯絡者;

3、總經理是變革過程中變革方案的制定、落實、修正的參與者和協調者;

4、總經理是變革過程中對具體工作方案、實施細節的督導者和輔導者;

5、總經理必須是摒除變革過程中各種阻力的衛士。


關內區生產運營中心總監  張旭東:

1、變革的原因,我個人理解要從內外因看:外因從全國形勢來看,國家進入到經濟調整期;從行業競爭看,飼料進入整合期;從同量級集團公司比較,大企業幾乎都已進入到變革中后期;從小企業生存狀況看,效率成為主要競爭因素;從德赫斯等的國外經驗看,變革趨勢很明顯。從禾豐內因看,22年發展歷程需要運營管理精細化再進一步,我們面臨著內部團隊庫克、人員效率、機構精簡等問題,集團的系統力有待提升。基于以上各層面考慮,變革的形勢很緊迫、方向很清晰、方法很明確!


2、 總經理的角色應該是理念宣貫者、參與推進者、傳達協調者、問題解決者。首先要自己從意識上深刻理解變革的意義和價值,并將這種觀點正確地傳達給分公司人員,而且要做到讓多數人真正理解。作為變革的推動者,對于變革涉及到的直接人員,應該有方法、有步驟、有技巧地推進,既要雷厲風行又要扎實穩健。對于變革涉及的間接人員,要協調好各方關系,保障企業經營的政府環境和社會輿論環境,合作方的溝通及客戶的理解。最后,變革肯定不會一帆風順,需要細致認真的處理好過程中的大小問題。


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